Повномасштабна війна, інфляція та економічна турбулентність докорінно змінили правила гри на ринку побутової техніки в Україні. За даними GfK, у 2022 році загальний обсяг продажів великої побутової техніки в натуральному вираженні скоротився майже на 60%. Особливо різко постраждали сегменти холодильників (-63%), пральних машин (-59%) та посудомийних машин (-65%), а середній дефіцит ключових моделей сягав 45%.
Частка noname-брендів і паралельного імпорту зросла у 2,5 раза, а лідери ринку були змушені переглядати портфель SKU та структуру каналів збуту.
Рітейлери та виробники терміново змінювали підходи до фінансового планування, управління запасами та маркетингових стратегій — і саме в цей час на перший план вийшли менеджери, здатні працювати не лише з обсягами, а й із фінансовою ефективністю.
Особливо це відчули менеджери з ключових клієнтів (KAM), для яких тепер важливо не просто нарощувати продажі, а й детально аналізувати фінансову ефективність кожного рішення. Валерія Медвецька, досвідчений Key Account Manager компанії Whirlpool Ukraine, поділилася своїм досвідом трансформації підходів у роботі з великими клієнтами — досвідом, який сьогодні змінює стандарти галузі.
Від «обсягу заради обсягу» — до фінансової відповідальності
Ще кілька років тому результативність KAM часто оцінювали лише за обсягом поставок або загальною виручкою. «Зараз у центрі уваги — прибутковість кожної дії: від формування ціни до аналізу ефективності промоакцій», — розповідає Медвецька.
Це змусило компанії, і насамперед KAM-команди, шукати нові інструменти управління. Валерія стала однією з перших у галузі, хто запровадив фінансову аналітику на всіх етапах роботи з клієнтом.
«Ми ухвалюємо рішення щодо трейд-маркетингових інвестицій лише після детального фінансового прогнозу — це дисциплінує всю команду й дозволяє уникати затратних помилок», — зазначає вона.
Кожна акція — під контролем фінансів
Раніше промоакції часто погоджувалися автоматично, за звичкою. «Тепер жодна ініціатива не стартує, якщо ми не прорахували її фінансовий ефект», — каже Валерія.
Такий підхід виявився надзвичайно важливим у кризові часи.
Асортимент під прицілом: менше — краще
Змінився й підхід до формування асортименту. Якщо раніше головною метою було «захопити полицю», то сьогодні — забезпечити рентабельність і швидку обертання товару.
«Ми прибрали маломаржинальні позиції, оптимізували SKU та погоджуємо акційні пропозиції тільки після перевірки їхньої економіки», — ділиться деталями Медвецька.
Командна робота та регулярна аналітика
Особливого значення набуває командна співпраця з фінансовим і логістичним підрозділами.
«Щотижня разом з колегами ми аналізуємо прибутковість по категоріях, прогнозуємо залишки й синхронізуємо промо-календар з бюджетом», — пояснює Валерія.
Завдяки такій комплексній роботі одному з ключових клієнтів вдалося збільшити продажі більш ніж на 20% навіть у надскладних ринкових умовах.
Інновації в промо: робота не «як усі»
Медвецька активно впроваджує нестандартні механіки, так звані спеціальні промо для окремих сегментів і партнерів.
«Саме так ми змогли забезпечити зростання у категоріях з високою середньою ціною, зменшити тиск на маржу й підвищити загальну прибутковість», — наголошує вона.
Системний аналіз — замість інтуїції
У сучасному ритейлі важливо не лише продавати, а й щодня аналізувати показники.
«Ми відстежуємо не тільки обсяги, а й термін зберігання товару на складі, ефективність кожної позиції, структуру замовлень по мережах. Це дозволяє вчасно змінювати акценти — як у комунікації, так і в самих лінійках продукції», — пояснює Медвецька.
Висновки: сучасний KAM — це аналітик, стратег і лідер змін
Валерія переконана: трансформація підходів до KAM, яку прискорила криза, стане запорукою сталого розвитку галузі.
«Сьогодні KAM — це не просто продавець. Це стратег, фінансист, аналітик, який разом з командою шукає оптимальні рішення для бізнесу», — підсумовує вона.
Досвід Валерії Медвецької доводить: навіть у період великих потрясінь можна не просто втримати позиції, а й задати новий стандарт для всього ринку.
